Минное поле BI

25 марта 2010 года

Несмотря на постоянно растущий интерес организаций к системам бизнес-анализа, процесс их внедрения связан с большим числом различных проблем, и проекты далеко не всегда завершаются успехом. О причинах возникновения этих проблем и путях их решения беседуют Максим Балаш, заместитель генерального директора по производству компании «Прогноз»; Павел Бритов, директор по развитию бизнеса компании «Ирбикон»; Ольга Горчинская, ведущий консультант по хранилищам данных и аналитическим системам Oracle CIS; Николай Кацан, руководитель BI-практики компании «SAS Россия/СНГ»; Петр Лещенок, начальник департамента перспективных проектов корпорации «Галактика»; Дмитрий Романов, директор по развитию технологий информационного менеджмента компании «АйТи»; Дарья Судьбина, руководитель проектов практики BPM-решений компании NaviCon Group; Петр Травкин, руководитель проектов по развитию бизнеса компании «ФБ Консалт». Сергей Лихарев, руководитель подразделения управления информацией, IBM в России и СНГ

— Давайте начнем нашу беседу с описания трудностей, связанных с внедрением BI-систем. Какие проблемы вы могли бы отметить? Чем вызвано их возникновение?

Дарья Судьбина: Если попробовать сформулировать проблему одним предложением, то, на мой взгляд, наиболее точной может быть формулировка «отсутствие в компании BI-культуры». За этим выражением скрывается сразу несколько распространенных и серьезных проблем, с которыми сталкиваются как заказчик, так и системный интегратор, разрабатывающий BI-решения. Во-первых, это отсутствие единой стратегии применения BI-системы. Часто компании пытаются внедрить дорогостоящее ИТ-решение ради устранения локальной проблемы одного подразделения (например сокращения трудозатрат на подготовку отчетов), при этом выстраивая архитектуру решения без учета перспектив дальнейшего развития.

Дмитрий Романов: Действительно, нередко приходится сталкиваться с непониманием со стороны менеджмента заказчика: какие именно вопросы они хотят решать и для чего им нужна BI-система. Очень много компаний в своей деятельности «живут сегодняшним днем» и мало задумываются о стратегии. Эта проблема может проявляться в двух противоположных вариантах. При заниженных ожиданиях бизнес-аналитика воспринимается лишь как способ построения нескольких оперативных отчетов; при завышенных — ждут, что система сама «скажет», какие решения нужно принимать и что делать в той или иной ситуации.

Петр Лещенок: Гораздо сложнее найти компанию, созревшую для внедрения BI-системы, чем собственно внедрить таковую. BI-системы — это своего рода инновационные технологии в бизнесе, которые могут радикально изменить деятельность организации, и она должна быть к этому готова. Такую готовность можно констатировать, если компания стремится к повышению конкурентоспособности бизнеса, нацелена на завоевание новых сегментов рынка, обновление продукции, имеет квалифицированный персонал и высокий уровень автоматизации, способна инвестировать средства в новые технологии.

Сергей Лихарев: Кстати, ИТ-директора часто начинают реализацию подобных проектов, надеясь получить первые результаты, а потом вовлечь бизнес. К сожалению, подобные проекты, инициированные ИТ-службой, в основном дальше этой стадии не идут. BI относятся к проектам, которые по своей сути ориентированы на менеджмент и нацелены прежде всего на предоставление менеджменту своевременной и качественной информации для принятия решений. Поэтому в изоляции от менеджмента, без выявленных потребностей, а главное, без поддержки руководителей проект обречен на провал.

Петр Лещенок: Бывает, что у руководителей вообще отсутствует четкое понимание выгод и конкурентных преимуществ, которые получает компания при внедрении BI-системы. Как правило, основным инструментом анализа данных в компаниях является Microsoft Excel, процессы сбора и обработки данных налажены, и у персонала часто отсутствует желание что-либо менять в своей работе («лучшее — враг хорошего»). А это сужает круг пользователей BI-системы. И наоборот: многие специалисты компании открыты новым технологиям, имеют аналитические навыки, способны воспринимать огромные потоки информации, анализировать и принимать решения, которые повышают конкурентоспособность бизнеса — но им не хватает инструментальных средств, обеспечивающих качественно новый уровень анализа информационных потоков и вскрытия тенденций. При этом и в одном и в другом случае для руководства компании не очевидна выгода от внедрения BI-системы, и оно не хочет тратить деньги на еще один недешевый проект, тем более что и уже используемые в работе системы требуют постоянных вложений.

Дарья Судьбина: Опасно и впадение в другую крайность: завышенные ожидания нередко выливаются в попытку в рамках одного проекта внедрения решить сразу все задачи, которые только может представить себе менеджер при использовании BI-инструментов.

Петр Травкин: Опасность еще и в том, что в BI-проект пытаются вложить даже те идеи, которые еще не до конца продуманы, забывая о том, что деловая среда подвержена ежедневным изменениям.

— То есть налицо попытка построить дом при отсутствии фундамента?

Дарья Судьбина: Именно. Разрабатывается несметное количество отчетов, панелей, казалось бы, ценных ключевых показателей (литературы и всевозможных подходов к постановке системы Business Intelligence сегодня не счесть). При этом реальные потребности бизнеса либо не учитываются вовсе, либо учитываются в малой степени. Надо ли говорить, что впоследствии подобная система оказывается «мертвой», без пользователей и реальной бизнес-ценности? Ну и, кроме всего прочего, подобные проекты чрезвычайно тяжело держать в рамках, а именно соблюдать сроки и бюджет, потому что, не имея четкой итоговой цели, пытаться изобрести инновационный подход к решению всех задач бизнес-анализа можно до бесконечности.

Петр Травкин: Однако одного понимания желаемого результата тоже, естественно, недостаточно. Необходимо также сопоставлять те затраты и усилия, которые будут вложены в систему. При четкой и проработанной BI-стратегии может оказаться, что результаты достижимы без установки дорогостоящей системы и месяцев затраченного времени, а каким-то более доступным решением, предлагаемым рынком бизнес-аналитики. Таким образом, недостаточное внимание к вопросу выбора BI-платформы может в будущем стать причиной незапланированных дополнительных затрат. Поэтому аналитическую систему не стоит выбирать по принципу «в комплекте с ERP». И еще к вопросу о выборе. Практика показывает, что в течение первых месяцев пользователи обычно начинают требовать доработок и модификаций, и архитектура системы должна позволять выполнять их в кратчайшие сроки, иначе они могут перестать быть актуальными для бизнеса.

— Пользователи, требующие доработок и модификаций, настроены по отношению к проекту лояльно. Но всегда ли сотрудники воспринимают проект с энтузиазмом? Возникают ли проблемы, связанные с неприятием новых ИТ-инструментов?

Дарья Судьбина: Безусловно, возникают. Их наличие свидетельствует об отсутствии BI-культуры. Нежелание пользователей использовать ее инструментарий, привыкать к необычной раскладке столбцов, кастомизировать под себя представление данных, прибегая к помощи обычных электронных таблиц для решения своих задач, сводит инвестиции в BI-решение практически к нулю. Пользователи все равно тратят массу времени на обработку данных, руководитель все равно получает информацию не вовремя и с ошибками.

Петр Травкин: Поэтому очень важно при планировании внедрения BI-системы не забыть про бизнес-пользователей, ибо в конечном счете от них зависит эффективность использования выбранного BI-решения. Недостаточная вовлеченность рядовых сотрудников на всех стадиях проекта и отсутствие у них энтузиазма и понимания преимуществ предлагаемого решения с большой долей вероятности могут повлечь за собой значительные трудности.

— Однако, согласно статистике, пользователи далеко не лидеры в создании проблем BI-проектов. До 80% сложностей связано с интеграцией данных — ведь в конечном итоге именно сами данные обеспечивают тот или иной результат.

Петр Лещенок: При внедрении BI-системы возникает много вопросов, связанных с процессами интеграции гетерогенных источников информации. Часто заказчик хочет получить «центральный пульт управления» компанией, но при этом автоматизация бизнес-процессов не соответствует должному уровню, вообще отсутствует — либо имеется целый «зоопарк» систем.

Ольга Горчинская: Созданию «центрального пульта» препятствуют два обстоятельства: недостаточный уровень готовности предприятий эффективно использовать современные методы и технологии бизнес-анализа и низкое качество и достоверность данных.

Дарья Судьбина: Если в подразделениях компании используются инструменты, не связанные единой стратегией автоматизации и не интегрированные в единый комплекс приложений, то капиталоемкое и трудозатратное внедрение BI-решения не имеет синергетического эффекта, который ожидается от его применения. Подобные проекты достаточно легко реализовать, но для заказчика они в итоге оказываются каплей в море при значительных инвестициях.

Петр Лещенок: В таком случае при внедрении BI-системы придется потратить много ресурсов на интеграцию данных и их представление в согласованном виде.

Николай Кацан: В связи с этим надо отметить аспекты, имеющие отношение к проблемам представления данных. Это и сопоставление исторических данных, и анализ различных показателей в совокупности, и реализация алгоритмов расчета производных, удельных и качественных показателей, и поддержка иерархии взаимосвязи между показателями (не путать с иерархией одного показателя по географии, организационной структуре и т. д.; имеется в виду взаимосвязь различных показателей в рамках единой сбалансированной стратегии компании). Отдельной группой идут проблемы представления как визуализации показателей. Несмотря на то что каждый вендор в последнее время начинает свою презентацию по BI с живых карт и красивых флеш-спидометров, в реальных проектах требования к корпоративному дешборду реализовать очень сложно. Как на одном экране будут выглядеть 18 разных спидометров с тремя стрелками у каждого? Насколько это наглядно? А во многих ли крупных компаниях правление готово анализировать только 5-6 показателей, как это положено по теории управления? Другая сторона той же проблемы — необходимость сопоставления в одном отчете показателей с разными иерархиями детализации. Классический 0LAP не позволяет реализовать такой отчет стандартными средствами. Однако требования к наличию таких отчетов предъявляются практически каждым заказчиком.

Ольга Горчинская: Типичной является такая ситуация. На предприятии используется некоторая стандартная система отчетности, все признают, что она далека от совершенства, есть трудности с получением информации вовремя, разработка и запуск новых форм отчетности происходит долго и т. п. Бизнес-пользователям демонстрируется современная BI-система с красивыми удобными дешбордами, простыми средствами самостоятельного доступа к данным, отображением показателей на географических картах, анимацией, динамически появляющимися оповещениями, возможностями перехода от общих показателей к детальным документам... Всем нравится; и функциональные, и технические специалисты понимают преимущества внедрения подобной системы; принимается решение о проведении пилотного проекта. Если пилотный проект достаточно серьезен и заключается не просто в демонстрации инструментов на нескольких таблицах данных, то почти сразу выясняется, что процесс сбора и формирования общих показателей в настоящий момент на предприятии устроен таким образом, что эти показатели не всегда соответствуют реальным данным в документах транзакционного уровня. Так что возможность drill-down реализовать трудно. Возникает еще большая неуверенность в достоверности информации на уровне ключевых показателей, раз они расходятся с детальными данными. Иногда в таком расхождении имеются даже преимущества для среднего звена управления: можно приукрасить ситуацию для высшего руководства.

Петр Лещенок: Совсем по-другому обстоят дела, когда BI-система внедряется поверх существующей ERP-системы или ей соответствующей: оперативных данных, собранных в одной базе, в избытке, и они обладают достаточным уровнем качества.

Николай Кацан: К сожалению, идеальная ситуация, когда единым источником информации служит общекорпоративная ERP-система, практически не встречается. Данные в источниках имеют разное представление, различные алгоритмы формирования, и зачастую «единой версии корпоративной правды» не существует: каждый департамент опирается на свои источники, которые считает достоверными. От внедрения BI ждут появления единого источника корпоративной отчетности. И вот здесь важно отметить изменчивость источников данных. Источники данных для BI-систем непостоянны во времени: меняется их структура, алгоритмы формирования отдельных показателей и т. д. При этом среда корпоративной отчетности должна оставаться неизменной, а сопоставительные отчеты — поддерживать глубокую историческую ретроспективу. Примером такой необходимости может служить злосчастный 2009 год. Менеджмент практически всех крупных компаний затребовал сравнительный динамический анализ его показателей с аналогичными за 1998-й, чтобы оценить кризисные тенденции. Оказалось, что далеко не везде данные по 1998 году вообще хранились в электронном виде, еще реже находились инструменты приведения данных различных лет к сопоставимому виду.

— Как могут быть преодолены перечисленные проблемы?

Ольга Горчинская: Понятно, что необходимы организационные изменения. Сначала нужно разобраться в организационных вопросах, а потом уже внедрять современные инструменты анализа. Прежде всего, важно привлечь грамотных бизнес-консультантов для постановки задач, формирования бизнес-требований, разработки методологий расчета показателей, способов их использования. Очень важно, чтобы такие специалисты не только понимали общие принципы и методы бизнес-анализа, но и знали особенности конкретной индустрии. К сожалению, таких специалистов катастрофически мало, а их роль часто выполняют консультанты по внедрению прикладных систем.

Дарья Судьбина: Если учесть, что основная проблема — это, как было сказано выше, отсутствие BI-культуры, то необходимо, прежде чем внедрять какой-либо инструмент, подготовить компанию к внедрению и четко формализовать, какая именно стратегическая цель должна быть достигнута по итогам осуществления проекта. При этом лучшим вариантом будет выделение одной пилотной области. Как правило, уместнее начинать либо с автоматизации области финансов, либо с продаж, где отдача от BI-инструментов наиболее ощутима. А после окончания проекта — взять паузу на несколько месяцев,
чтобы дать менеджменту и пользователям сформировать свои требования к автоматизации дальнейших блоков анализа, уже имея на руках реальный рабочий инструмент и чувствуя все его возможности.

Павел Бритов: На всем протяжении работ по внедрению BI необходимо вовлекать в проект всех заинтересованных лиц, включая спонсора в лице крупного начальника, реально заинтересованного в результате. BI-проект не может выполняться ИТ-подразделениями изолированно от бизнеса (пришли, собрали требования, ушли работать, принесли результат). BI-проект — это совместная работа бизнеса и ИТ. Более того, бизнес должен чувствовать себя не только полноправным участником процесса, но и владельцем проекта. Тогда этапы сдачи работ и планирование новых этапов проходят легко и гладко. Для преодоления проблем с методикой обработки и интерпретации данных в рамках проекта необходимо выделить этап утверждения методологии.

Максим Балаш: Важной задачей является убеждение конечных пользователей в необходимости перемен. В том, что новые BI-инструменты повысят качество управления, помогут заменить наработанные годами шаблоны и механизмы решения аналитических задач, и что этим новым инструментам можно полностью доверять. Необходимо изначально более внимательно изучить реальные потребности конечных пользователей, проанализировать текущую практику решения аналитических задач, обнаружить и применить для создания новой системы наиболее удачные наработки (в том числе программные средства и инструменты), применяемые пользователями в своей повседневной работе. Во многих случаях удается бесшовно и эффективно интегрировать наработки пользователей в создаваемую BI-систему, что существенно снижает риск неудовлетворенности и в целом усиливает эффект от внедрения новой BI-системы.

Петр Лещенок: Нужно показать все выгоды не только для будущих пользователей BI-системы, но и для других участников бизнес-процессов компании. Например, внедрение BI-системы существенно снизит нагрузку на оперативные системы, что улучшит эргономику работы, а проведение аудита данных интегрируемых информационных систем снизит вероятность возникновения ошибок. Кроме того, персонал получит возможность повысить свою квалификацию.

Николай Кацан: Воля и разум! Вдумчивый подход к внедрению — в первую очередь. Соблюдение четкого баланса между стандартной методикой внедрения от вендора (обычно не удовлетворяющей заказчика) и глубокой кастомизацией, которая впоследствии усложнит поддержку и развитие BI-системы. Наличие и постоянная поддержка метаданных позволяет победить изменчивость источников, инструменты Data Quality и четырехуровневого контроля — эффективно решать проблемы достоверности данных. Четкое методологическое документирование разрешает вопросы конфликтов представления показателей. Процесс методологического согласования и документирования в проектах BI носит зачастую не предварительный, предшествующий внедрению, а итерационный характер.

Павел Бритов: Самая важная методическая рекомендация — постараться разбить проект на как можно меньшие локальные этапы.

Петр Травкин: Совершенно верно: не стоит пытаться делать все сразу. Необходимо в первую очередь обеспечить поддержкой BI-системы основной процесс, управляющий бизнесом. Лучше начать с пилотного проекта и затем постепенно расширять и углублять систему. На практике, по итогам выполнения пилотного проекта, бизнес-пользователям становится очевиднее эффект от использования системы, так как в процессе работы над пилотным проектом специалисты компании получают необходимые знания для понимания пути дальнейшего развития системы.

Петр Лещенок: Разбиение проекта внедрения BI-систем на несколько этапов, коротких итераций — с целью получать на каждом из них значимые результаты — позволит пользователям постепенно осваивать продукт, изучать его возможности. И, как правило, в таких случаях корректируются первоначальные требования: возникает множество предложений по развитию функционала BI-системы, доработке ее эргономики.

Павел Бритов: Нужно выделить по приоритетам отдачи быстро реализуемые задачи и поэтапно двигаться вперед. Однако при этом нельзя забывать, что система делается в единой архитектуре с единой связанной моделью данных.

Дмитрий Романов: Фактически все перечисленные проблемы приходится решать методом последовательных приближений, вводя этапность в процесс расширения функциональных возможностей систем бизнес-аналитики. Такой путь с постепенным «захватом плацдармов», постепенным вовлечением пользователей в процесс, с применением тактики «последовательных побед» обычно позволяет добиться неплохих результатов.

— Не влечет ли тактика постепенного «захвата плацдармов» увеличение сроков реализации проекта?

Сергей Лихарев: Сроки в текущих условиях являются критическим фактором. Избежать срыва сроков или, еще хуже, получения не удовлетворяющего бизнес-заказчика результата можно при условии правильного планирования на первоначальном этапе. Все BI-проекты необходимо начинать с тщательной проработки. Иначе бизнес-заказчик теряет терпение. Одним из выходов может быть применение типовых решений, оптимизированных под наиболее распространенные задачи, характерные для различных индустрий. Эти решения представляют собой предварительно сконфигурированные аппаратно-программные комплексы с релевантной индустриальной моделью данных. Использование типовых решений позволяет получить гарантированный результат. Кроме того, это требует значительно меньших инвестиций. К сожалению, особенность российского рынка в том, что заказчики до сих пор неохотно идут на внедрение подобных типовых решений.

— Мы уже отмечали, что одна из ключевых проблем — большое количество источников данных, разрозненные справочники и, как следствие, задачи преобразования и очистки данных. Что вы посоветуете предпринять для ее решения?

Петр Травкин: На этапе планирования проекта нужно понять, есть ли исходная информация для того или иного аналитического отчета и сколько будет стоить ее получение.

Сергей Лихарев: Важно оценить качество исходных данных, которые будут поступать в BI-систему, до начала проекта. От качества исходных данных зависит в конечном счете качество анализа. Оценка позволяет избежать ситуации, когда система внедрена, но неэффективна.

Павел Бритов: Для решения технических проблем интеграции и обеспечения качества данных существует множество проверенных практикой приемов. На этапе сбора данных и наполнения хранилища информацией необходимо реализовывать алгоритмы контроля качества данных. Так как на первых этапах не всегда ясна ситуация с доступностью и качеством данных, то помогает использование best practice.

Николай Кацан: Что касается проблем представления данных, то следует помнить, что заказчик всегда прав! В отличие от ERP-систем, где полет фантазии заказчика ограничен правилами учета, от BI он ждет возможности построить любой отчет, посмотреть на свой бизнес под самыми разными углами. Если какой-то отчет физически невозможно создать (не из-за отсутствия данных в настоящее время или ограничений бюджета конкретного проекта, а потому, что система в принципе этого не позволяет) — это проблемы внедрения, а не заказчика. Часто ограничения программной платформы или конкретной реализации BI-интеграторы выдают за «преднастроенные правила видения бизнеса» или нечто подобное. Это в корне неверно. На основании имеющихся данных идеальный BI-проект должен позволять построить абсолютно любой отчет. Это то, к чему должен стремиться каждый менеджер проекта внедрения BI-системы.

Сергей Лихарев: BI-проекты характеризуются большим количеством пользователей внутри компании. Поэтому у крупных заказчиков может возникнуть сразу несколько конкурирующих проектов, часто просто кустарных разработок. Поэтому мы рекомендуем крупным заказчикам, которые понимают весь спектр применения аналитических систем, начинать с развертывания центра компетенции по BI. Он позволит разработать стандарты, провести необходимое для успеха проекта моделирование и организовать обучение пользователей. Выбирайте интегратора, который знает, какие выгоды бизнесу способны дать BI-системы, обладает разработанной и проверенной методологией, знает, как правильно использовать и развивать подобные системы.

— На что необходимо обратить особое внимание на этапе проработки целей и задач внедрения BI-системы?

Петр Травкин: В первую очередь — на срок и стоимость достижения целей и решения задач. Еще раз внимательно все взвесить и со всей строгостью подойти к средствам реализации имеющихся планов, «забивая гвозди молотком», то есть приобретая систему, имеющую только действительно необходимый функционал. При этом, естественно, выбранная система должна позволять впоследствии этот функционал нарастить.

Петр Лещенок: Надо четко определить целевую аудиторию, ее интересы и показать, какие преимущества будут получены этой аудиторией в результате внедрения BI-системы. Все технические и организационные проблемы важны, но они преодолимы при наличии взаимной заинтересованности в успехе проекта.

Павел Бритов: При проработке целей и задач необходимо обратить особое внимание на наличие реальной заинтересованности заказчика. Это главное. Второй важный момент — наличие необходимых ресурсов в виде данных, ИТ-специалистов, вычислительных мощностей, доступных аналитиков (привлечение бизнес-заказчика в проект в виде постоянных членов команды обязательно).

Дмитрий Романов: Прежде всего, обратите внимание на соответствие целей конкретного проекта стратегическим целям организации, на правильную расстановку приоритетов во внедрении: обычно самое важное и нужное лучше делать в первую очередь.

Николай Кацан: Думаю, все слышали про принцип целеполагания SMART, который означает, что цели проекта внедрения должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными по времени? Так вот, его применение уже решает часть проблем, которые могут возникнуть при внедрении. Но обратите внимание: сколь бы грамотно ни был спланирован проект, если все цели достигаются только на последней фазе внедрения, то велик риск, что где-нибудь в середине работ заказчик перестанет понимать, что и зачем вы делаете. Поэтому можно рекомендовать распределять цели по этапам проекта и показывать достигаемые на каждом из них результаты. BI-проект дает редкую возможность получить результат уже через месяц после его старта. Это позволяет заказчику начать возврат инвестиций, не дожидаясь полного завершения проекта.

Ольга Горчинская: На этапе постановки задач проекта и определения требований важно не только определить общие функциональные возможности аналитической системы и технические требования, но и как можно более детально описать предметную область — состав показателей, методики их расчета, уровень их детализации, аналитические разрезы, наличие необходимых данных в информационных источниках. От понимания того, какие именно данные будут необходимы пользователям, существенно зависит успех всего проекта.

Петр Травкин: Цель внедрения и использования BI-системы — получить единый «источник правды» о корпоративной информации по различным предметным областям, будь то финансы, производство, продажи или, к примеру, маркетинг.

Николай Кацан: Именно поэтому в особую группу задач можно выделить поддержание уровня достоверности данных. Если в системах оперативного уровня искажение одной транзакции не является критичным для общих результатов, то искажение одного значения показателя в системах BI может привести к неправильному пониманию текущих тенденций менеджментом компании и, как следствие, к неверным управленческим решениям.

Петр Травкин: Согласен, обеспечить компанию таким источником могут только актуальные и качественные данные. Но надо помнить, что сбор данных не является самоцелью. Если информацию получить легко, то очевидно, что нужно ее просто собрать. Если сложно, то нужно соизмерить затраты на ее сбор и систематизацию с ожидаемыми результатами.

Дарья Судьбина: При внедрении BI-системы необходимо пересмотреть свой подход к работе с большим количеством источников, по возможности вести ее в едином и стандартизированном ключе, а там, где это невозможно (например, отчеты от внешних поставщиков информации), применять инструменты преобразования и сопоставления данных. Особое внимание тут хотелось бы уделить именно возможности применения данных из внешних источников, которые недоступны для анализа в стандартной отчетности ERP-систем и очень трудозатратны для ручной обработки (внешние аналитические обзоры рынка, отчеты от дистрибьюторов и др.). Именно применение этой информации в сочетании с внутренними источниками данных позволит взглянуть на деятельность организации в полном объеме.

Петр Травкин: Довольно часто возникают задачи управления нормативно-справочной информацией. При построении BI-системы появляется необходимость выверки и ведения НСИ по ключевым областям — например единому реестру клиентов и поставщиков или производимой продукции. Решить эту проблему при внедрении BI-системы необходимо. В использующихся на предприятии системах одни и те же объекты НСИ — к примеру, те же наименования клиентов, поставщиков или продуктов — могут быть описаны по-разному, и в этом случае при создании аналитической системы параллельно возникает задача ведения ключевой НСИ, необходимой для построения BI-приложений и отчетности. Эта отдельная, довольно трудоемкая задача по мере необходимости должна включаться в проект построения BI-решения.

Максим Балаш: При постановке задач для системы бизнес-аналитики очень важно учесть возможность ее масштабирования в соответствии с требованиями бизнеса, планируемыми организационными изменениями, ожидаемыми структурными изменениями внешней среды.

Петр Травкин: Как правило, успех или неудача проекта не зависит от его бюджета. Большие средства не гарантируют получение желаемого результата. Но продуманный бюджет критически важен для текущей поддержки и благополучия проекта.


CIO, март 2010